労働条件だけで生産性は本当に変わるのか

三谷宏治：　テイラーが亡くなって数年後、1923年から翌年にかけて、フィラデルフィアの紡績工場を舞台に1つの実験が行われました。この時に登場したのがエルトン・メイヨーです。オーストラリア出身で、医学・論理学・哲学を学び、後にハーバード・ビジネス・スクールに招聘された人物です。

この紡績工場は、重大な問題を抱えていました。それは、ミュール紡績機（※編注）を使う部門の離職率が年250％と異常に高かったこと。他の部門は年数％でした。途方に暮れた経営者は、メイヨーらのグループにアドバイスを求めました。

ミュール紡績機の特徴は、大量の装置をわずか数人で管理できることでした。従業員の仕事は、広大な工場の中で何百台もの装置の間を巡回し、切れた糸があれば補修し、装置のトラブルがあれば直す。それは単純かつ孤独な作業でした。そこで午前と午後に2回ずつ、自主的に10分間休憩をとれる、というルールを導入しました。すると途端に離職率が下がり、生産性も向上しました。

実はこの話には後日談があります。新ルールの導入に不満を持った現場監督が突然、休憩をなくしてしまったのです。すると再び、離職率も生産性も元に戻ってしまった。慌てた経営者はすぐに休憩を復活させましたが、今度は状況が改善しませんでした。科学的管理法では、労働条件を良くすると生産性は上がり、悪くすると生産性は下がるとしていましたが、なぜかその通りにならなかった。この結果を受け、メイヨーらは悩みました。

人間の社会性が労働生産性を決める

三谷宏治：　メイヨーがその答えを見つけたのは、1927年から数年かけて行われた「ホーソン実験」でした。今度の舞台は、何百人もの従業員が電話機の組み立てを行う工場。メイヨーたちのグループは6人の従業員を選び、賃金の上げ下げ、休憩や軽食の有無、室温や湿度の変化など、労働条件を様々に変えて生産性の変化を調べました。しかし、不思議なことに生産性は常に向上（もしくは維持）し続けました。

結論として挙がってきたのは、彼女らの連帯感とプライドでした。選ばれた従業員たちは、自分たちに対して何が行われるのかを理解していました。有名なビジネス・スクールが、私たちを試している。何があっても負けるものか。選ばれし6人の連帯感とプライドが、労働条件の大きな変化を凌駕したわけです。この実験を通して、人間の社会性というものが労働生産性に多大な影響を与えることが分かりました。

さらにメイヨーらは、一部の従業員に対する面接調査も行いました。最初の頃はメイヨーらが質問票に沿って質問していましたが、途中から現場管理職が同席するようになり、最終的には全従業員2万人に対して現場管理職自身が面接をすることになりました。当然、面接は統制がとれずに単なる雑談になり、2万枚の雑談レポートが集まることになりました。メイヨーたちはそれらをどう分析すべきか途方に暮れましたが、不思議なことに面接が終わった職場から順に、生産性が向上していったのです。

理由はコミュニケーションにありました。それ以前、現場管理者と従業員の間にはほとんど会話がありませんでしたが、雑談を通して互いの状況や思いを理解するようになった。それだけで従業員のやる気に火がつき、管理職は思いやりを持つようになったのです。こうした結果から「経営においても人間の感情面に目を向けよう」という考え方が生まれ、「科学的管理法」と双璧をなす「人間関係論」の端緒が拓かれていったのです。