米倉誠一郎：　「東大に営業に行こう」と思いつくなんて、賢いですよね。日本で一番大きい大学ですからね。

新浪剛史：　 実はこのアイディアを思いついたのは、社外から入った人なんです。いわゆるチェーンストアの考え方というのは「マニュアルを逸脱しない」ということなのですが、逸脱する人を外から呼んできていろいろやってもらうと、それを見た社員が「やっていいんだ」となって自分たちもやり始めるんです。

外から来た人は、過去の文化を知りません。過去の文化は、カリスマ社長がワッとやっていたわけです。「俺が決める、お前らは従え」というなかで社員は育ってきました。ですから変化が現れるのには時間がかかりますが、ダイバーシティはものすごく重要です。

米倉誠一郎：　最初の頃のお話にも「カリスマの力ではなく組織力でやりたい」とありましたが、お話を伺っていると、組織力というより一人ひとりがイノベーターになれるようにエンパワーしているようですね。

新浪剛史：　オーナーもしくはオーナー的な経営者にすべての価値観を預けているのが、私たち小売業の実態なんです。

何だかんだ言っても成長には意味があると思っています。モチベーションとかイノベーションには、絶対成長が必要なんです。成長するためには、カリスマの意思決定ではなくて、まずやる人間が「俺の指、止まれ」と言ってみんなでやっていくことが必要です。そういうリーダーは必要なので、それをカリスマと言うならカリスマですが、私の意味しているカリスマは一人だけなんです。弊社はやはりそうなってしまっています。

問題はサクセッション、次どうするかです。多分同じパターンは通用しないでしょう。だから過去の小売というのは、どんどんおかしくなっているんです。

米倉誠一郎：　多分、禅譲だったらだめだと思います。「こいつを乗り越えた」という人間が出てこないとサクセッションにならないような気がするので、新浪ローソンは行くところまで行ってほしいですね。

新浪剛史：　それでもポジションを与えれば、人はできますよ。ただ、「リーダーになれる人かどうか」は見ていないとだめでしょうね。どういうポジションに向いているかは絶対間違えてはいけない。

必ずしもトップがいいというわけではなくて、自分が一体何を目指しているか。それぞれ役割というものがありますから。僕にはCFOはできません。参謀役で支える人がいたから、私はCEOをできたんです。

米倉誠一郎：　 CEOになるという志は大事だと思うのですが、何を経由してCEOになるかということがあると思います。例えば自分はチーフ・マーケティング・オフィサーが合っているから、そこからCEOを目指すとか、チーフ・ファイナンシャル・オフィサーから目指すとか。初めからCEOってすごく難しいと思うので、やはりキャリアをつくるという感覚が大事ですね。